成长路线-互联网职级体系（以阿里为例）

圣罩 · 2025-12-20 21:55:03

本文为课程学习笔记，方便了解互联网职级能力要求和为自己定制职业成长规划。

晋升是一个系统工程
- 晋升规则
  - 晋升规章制度背后，有很多需要人来把控的规则。
- 职级要求
  - 个人理解要和主管/评估的一致
- 能力提升
  - 专业的技术水平：设计开发、测试、线上保障等
  - 广义的做事能力：汇报、复盘、协作等
  - 「两手都要抓、两手都要硬」
COMD能力模型
- 职级体系
  - 阿里：跨越式职级体系，同级别回报差异（薪资）比较大。
    - 同级别要求两年以上才可以
  - 腾讯：阶梯式职级体系
    - 每年都可以申请晋升。跨等晋升也可以。
难处理的情况
- 认为自己能力够了，但主管不认可
  - 主动找主管开诚布公地谈一次，听一听他对你的真实评价。
    - 如果有充分的理由判断能力不足，请他给出明确的指导意见以及后续针对性的工作安排。
完整的晋升流程：
- 提名
- 预审
- 评审：最核心阶段
- 复审
- 审批
- 沟通
预审阶段：
- 书面预审： P7一下级别的晋升，有管理者自己通过提名材料来审核。
- 会议预审：P7及以上级别的晋升，由管理者组织会议，让其他主管一起来审核。
  - 主管需要介绍自己提名的员工，然后接受其他人的“挑战”。因此，各个主管对你的了解程度就很关键。
  - 这就意味着你在平时的工作中，不要以为对方不是你的主管就可以不理他，甚至直接“怼”他，毕竟有人的地方就有江湖。
晋升的核心原则：
- 掌握主动原则
  - 业务功能上线后业务效果如何？
  - 不好的可能原因是什么？
  - 整体的业务机房的部署结构是什么样的？
  - 有的需要找产品运营要数据，有的需要跟业务负责人探讨，还有的需要和另外的团队沟通。
- 成长原则
  - 一边做事一边挖掘成长点、提升自己能力
    - 比如做业务开发已经是骨干，就要试着往完成方案设计、架构设计、架构重构和系统优化。
- 价值原则
  - 让能力为公司产出价值的人，比空有一身能力的人更容易晋升。
  - 如果你的时间很宝贵，就应该优先学能为公司产出价值的技能。
- 晋升逻辑
  - 在当前级别做下一级别事情的人，才有机会晋升。
  - 晋升通过之后，立即跟主管要求安排下一级别的工作。
  - 只有把当前级别的事情做好了，才有机会晋升。
  - 基础、熟练和精通三种水平的区别是：
    - 基础意味着会做，标志是能够独立完成；
    - 熟练意味着做好，标志是掌握最佳实践；
    - 精通意味着优化，标志是创造新的经验。
COMD能力模型「面向复杂度的多维度能力模型」
- Complexity-Oriented 「面相复杂度，灵感源：面相对象」 & Multi-dimension「多维度，技术、业务、管理」
- COMD 的核心指导思想是，通过事情的复杂度来判断能力的高低，级别越高，所做的事情复杂度也越高。
- 四种复杂度：
  - 规模复杂度
    - 事件规模大小的复杂度
  - 时间复杂度
    - 技术、管理、业务的变化等时间复杂度
  - 环境复杂度
    - 互联网行业的业务来说，环境稳定性、透明性和可预见性都比较低，即环境复杂度是最高的。
  - 创新复杂度
职级详解：
- P5
  - 核心能力：在别人的指导下完成任务：
    - 在别人的指导下：通常是 P6 或者 P7 来带 P5。
    - 任务：项目各个阶段的各项活动。以开发为例，任务包括需求评审、方案设计、编码、修改 Bug 和上线等。
    - 只知道要做什么「What」
  - 主要目标：完成「学生」向「打工人」的角色转换。
  - 三个维度：
    - 技术：
      - 打好基础「和工作任务相关的基础」，而不是整个计算机行业的基础。
      - 比如Go业务开发的基础技术：Go编程语言、Mysql数据库、计算机网络、HTTP协议和Linux操作系统基础知识等。
    - 业务：
      - 广义的业务：提供的功能和服务。✅
      - 「狭义」上的业务：「某个行业的相关服务」，比如电商业务、支付业务、社交业务、游戏业务等。
      - 掌握业务的其中一部分功能，有精力就扩展。
    - 管理：
      - 主要就是了解公司的管理制度和项目流程，知道自己在项目流程中的职责和任务，熟悉上下游的依赖以及如何推进项目。
- P6
  - 大部分P5工作2年以后可以晋升P6（无论是内部晋升还是跳槽顶级）。如果你工作 3 年了还没法晋升 P6，可能需要考虑一下是否适合当前岗位了，或者反思一下自己有哪些地方做得不好。
  - 核心能力：独立负责端到端的任务。
    - 知道What「做什么」，还要知道Why「为什么这样做」
  - 主要目标：成为独立自主的「项目能手」。
  - 三个维度：
    - 技术：
      - 掌握团队用到的各种技术的「套路」。
      - 提升技术深度：
        
        重点抓住跟当前工作内容强相关的就似乎点和技术套路，深入学习和研究。
        
        比如：kafka/Pulsar深度、ES深度、Mysql深度
        
        千万不要因为短时间内什么流行就去学什么，一会儿学这个一会学那个，结果什么都懂一点，什么都不精通。
    - 业务：
      - 掌握某类业务的所有功能「细节」。
      - 5W1H8C1D：
        
        5W：需求价值是什么，解决了什么问题，为什么要这样设计，为什么竞品的功能设计和我们不一定能「竞品分析」。
        
        1H：怎么去实现
        
        8C：需求的质量属性
        
        1D：上线后效果
    - 管理：
      - 能够负责项目中的子任务推进。
      - 工作量评估：
        
        WBS分解法：把需求拆解为多项小任务，单独评估每个小任务的工作量，然后汇总。
- P7
  - 核心能力：指挥单个团队达成目标。
    1. 团队，分两种：
    1. Team Leader，一般带3～10人的专业团队，核心职责：团队管理。
    2. 团队骨干的P7，一般也会负责某个项目或专项小组，带3～5人的虚拟团队。不承担团队管理职责，只关注小组目标的实现。
    2. 目标：
    1. 担任 Team Leader 的 P7 主要是带领团队实现业务目标。
    2. 担任虚拟团队负责人的 P7 主要是实现小组的专项目标。
  - 主要目标：成为让人信服的团队专家。
    - 技术：
      - 精通团队相关技术；精通已经用到的技术；另外负责团队的技术规划，在合适的时机引入新的技术，熟悉团队可能用到的技术。
      - 3～5人团队的技术Top1，5～10人的Top3以内就行。
      - 不要因为管理而丢掉技术。
      - 提升技术宽度：
        
        不但知道what，还知道Why, 还要知道which。
        
        要根据业务和团队的情况，选择合适的技术「which」，哪怕现在暂时还用不到。
    - 业务：
      - 更关注业务整体，自己团队负责的业务。
      - 快速提升业务理解能力，四个方面出发：
        
        用户特征：我们的用户是谁。
        
        用户价值：用户为什么要用我们的产品。
        
        获客方式：怎么让用户来用我们的产品。宣传：品牌广告、社交推荐、事件营销、SEO、线下地推和红包返利等。
        
        获利方式：我们怎么赚钱。比如：广告费、会员会费、增值服务、服务费和销售产品等。
        
        效果指标：
        
        ROI
        
        转换率
        
        留存率等
      - 方法论：AARRR漏斗模型
    - 管理：
      - 管理团队或项目整体；做团队或项目整体的计划。
      - 提升管理能力：系统化地掌握管理的基本技能。
        
        三七比例法：平均管理工作时间占30%，技术工作占70%；项目紧二八开；年终汇报四六开。
        
        PDCA执行法：Plan - Do - Check - Act .
- P8：
  - 和P7是同一档次的职级，核心能力都是指挥团队，区别只在于团队数量是一个还是多个（一般是2-5个）。
    - 团队有两种构成模式：
      - 横向模式：带领的团队的专业领域相同，横向支撑多个业务。
      - 纵向模式：带领的团队的专业领域不同，端到端地纵向负责统一业务。
  - 核心能力：指挥多个团队达成目标。
  - 主要目标：成为有影响力的领域专家。
  - 技术：
    - 精通某个领域的技术专家，能够规划领域1-2年内的技术发展。
    - 技术深度+领域相关的技术宽度
    - 领域，业界有两种划分方法：
      - 按照技术领域划分，比如Golang业务开发、Java业务开发、大数据等
      - 按照业务领域划分，比如推荐业务、广告系统和支付业务等。
      - 通俗地说，“领域专家”就是在自己负责的领域“什么都懂”
  - 业务：
    - 熟悉团队设计的每一个业务，需要对公司或行业内类型的业务深入了解或熟悉。
    - 理解行业现状和业务规划。
  - 管理：
    - 核心思路：学会抓重点。
    - 管理三大重点：
      - 搭建梯度：即每个核心人员都至少有一个备份人员。
      - 参与目标制定：为团队拿到更合理的业务目标
      - 关注技术演进：重点关注领域技术的演进。
      - 参考：532标准：50%技术，30%管理，20%业务。或者433标准。
- P9
  - 核心能力：导演成熟的作品。
  - 主要提升目标：跨域整合的业务导演。
  - 技术
    - 不是体现在单个领域能力本身，而是体现在整合跨领域的技术方案来打造成熟落地的作品上。
    - 技术广度：跨领域的技术视野。
      - 比如前端、后端、AI领域等；
      - 比如努力钻研Go技术到熟练掌握「技术深度的提升」，然后全面掌握后端领域Python、Java的所有技术「技术宽度的提升」，然后开始了解前端和AI等领域，拥有了跨领域整合的能力「技术广度的提升」
  - 业务
    - 按照规模和组织形式来区分，有三类
      - 独立的一个或一类产品：
        
        比如阿里云上的云数据库Redis版
      - 某个行业中的一个或一类业务：
        
        比如美团APP里面划分外卖、美食、带你一个你等几十个具体的业务。
      - 某个中台的一个或一类业务
        
        比如电商中台可以分为支付域、订单域、商品域和用户域等几十个业务域。一般P9会负责其中一个或一类业务域。
    - 制定规划业务目标、协调整合资源来落地规划，并且落地后还要拿到比较好的结构。
  - 管理：
    - 团队梯度
    - 业务目标
    - 技术演进
    - 授权式管理

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