【杂谈3】企业中项目管理常见的问题，PMO视角

【需求】
1：什么需求都紧急，什么需求都重要。
2：做之前评估很有意义，做完之后效果平平。
3：有些商业指标一直在说优化，投入很多资源。但没次等到上线就出问题，大型活动就降级。出问题就说是别人的问题（无解耦），有效果就是自己的提升。
4：总有需求在项目启动中后期要插入，大领导总认为大家在瞎忙活，他那个需求着急且重要。
5：需求总是说不清楚，部分产品只是业务或者领导的传话筒，有些需求没法实现，有些需求实现代价很大，没有经过任何科学需求价值分析。（如kano等方法论）
6：年度规划很棒，但是限于上述实际原因，每个周期落实的不多。
【技术】
1：天天都要重构，优化，改善，搞不清楚是经理留下来的研发时间buffer，还是系统真的就这么烂。
2：技术人员的意识很薄弱，总犯一些低级问题，但他们的态度也不差。
3：上线前都测试过，一上线就漏测，怕啥来啥。（但从未给足时间）
4：线上问题甩锅意识强烈，但问题修复阵仗不小，挺积极。
【部门内】
1：产品和技术关系不好。
2：技术和测试关系不好。
3：排斥一切统计、量化、过程资产留存的活动。
4：没有决策权的人要担责任，有决策权的人不做决策。
5：山头意识强烈，内部斗争严重，甚至有些时候个人利益，职业生涯利益大于公司利益。
【部门间】
1：无利不配合
2：无利不沟通
3：靠私下关系打黑工。
4：靠找大领导才能完成需求下达、部署、落地，而非流程。
【人力】
1：接着降本增效的由头，听从部分有权利的小人，进行不科学的人力裁剪。
2：靠绩效考核是截止日几天前和领导的办公室嘀咕出来的。
3：绩效成了一个简单的结果，不能起到培养员工的作用。
4：会做的比不过会吹的，会吹的不如会吹的。
【协同及数据】
1：数据录入迟滞
2：数据失真
3：协同工具、流程被视为在无线内外压力下的又一根千斤稻草
【其他】
1：项目管理人员只有title。除了专业性外，包含但不限于依靠影响力，厚脸皮，狐假虎威来完成目标。而大部分时候人们称这个为软实力。

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